張孝威 Profile
現職：台灣大哥大總經理
年齡：58歲
學歷：台大地質系學士、美國賓州大學華頓商學院企管碩士
經歷：台積電財務長、中華開發總經理、中華投信董事長
二○○八年，對台灣科技業者是個關鍵性的一年，是關鍵辛苦的一年，但也是在這樣的環境下，凸顯了電信產業穩定的特性。
在科技業者成長動能停滯甚至衰退的大趨勢下，台灣大在股東權益報酬率單項指標上，以第二高的三七．一五％，拉抬整體聲勢，拿下了台灣科技一百強的第六名。這不僅是台灣大在百強排名十年以來的最佳紀錄，更是電信營運商有史以來的最佳表現，遙遙領先競爭對手中華電信、遠傳的三十三及三十七名。
對於有史以來的最佳表現，台灣大哥大總經理張孝威以一派的低調來回應，表示這應歸功於產業自有的穩定特性與財務上的操作，但對極可能影響到產業未來發展的IP-Peering爭議，他反而是振振有詞、據理力爭，並強調未來在台灣大走向「以ＩＰ為骨幹架構」的規劃下，這將是最為關鍵的一場戰役。以下是《數位時代》與張孝威的專訪紀要。
談IP-Peering
與中華電信是不得已的戰爭
Ｑ 你怎麼看待電信產業的競爭？ 跟其他科技業有什麼不同？
Ａ 其他產業是受到趨勢影響，但我們這個產業裡，每一個業者之間的互動、上下游的關係，都會影響到彼此之間的利益，不是非常透明。這裡既得利益多，什麼都會碰觸到，我們不希望跟中華電信打仗，但也是不得已。像台積電與聯電關係緊張對立，也只是針對單一客戶或產品的問題，但我們跟競爭者之間，卻牽扯到整個產業生態的問題，甚至牽扯到政府機關，層面實在太複雜了。
我以前待過半導體業，半導體是製造業，價錢是一對一來談的；但電信業就是服務業，服務幾百萬，最低也是上萬的群眾，我們走的是市場與行銷導向，重視服務。
為了適合各種不同的消費族群，我們必須設計出複雜的資費方案。重點是讓客戶覺得有價值，因為有了我們的服務，讓客戶的生活能夠更方便、更輕鬆，這就是我們的價值。對於品質的要求一定要大過價格，若是因價格而犧牲品質，那就是本末倒置的作法。而在價格上就是要有競爭才會公平，一家獨大，價格就不會公平，這也是我們最近爭論（指與中華電信針對IP-Peering的爭議）的焦點。這個道理這麼難懂嗎？我不相信。
Ｑ 就你來看，在IP-Peering上，什麼樣的大環境才是真正健康？
Ａ 它(中華電信)要提供一個機制，讓下一層的人可以健康發展。現在的狀況是，沒有人可以與它競爭，它把很多東西都卡死在自己的手上。
IP-Peering這個網路架構是有點複雜的，你的客戶到我的地方拿資料，我的客戶到你的地方拿資料，彼此之間的數位流，到底要如何計費？照理說，要不然就是大家都免費，因為網路的精神最初就是免費；或者將你的成本與我的成本取一個中間的淨值，當作收費標準，這樣也公平。現在是用頻寬計費，但是頻寬都在它手上，因為它把當初電信總局時代的公共財，當作自己的資產，現在拿什麼股東權益做藉口，根本就是狗屁不通！
現在的政府都在裝聾作啞，當哪一天火燒到屁股的時候，才覺得問題大了！
英國、韓國、日本、美國都是很值得我們學習的對象，同樣事情若發生在美國，它的ＦＣＣ（聯邦通訊傳播委員會）能夠容許嗎？ＡＴ＆Ｔ就被ＦＣＣ下令拆分，當時ＡＴ＆Ｔ沒有股東？我們跟ＮＣＣ（國家通訊傳播委員會）開會時，還被說「你們不要不識相，搞到要讓公平會來處理」。但這其實根本是一個市場經濟的問題，要有經濟學的考量，就算交給公平會也是正確的。
談台灣大管理
從講求市占到講求品質
Ｑ 跟中華電信的爭議將影響整個產業發展，你認為過程可能需要多久時間？
Ａ 這影響到的是整個數位匯流產業！時間我不知道，我不是坐在駕駛座上，但是身為一個乘客，對駕駛員有意見，我們自然就要叫。
Ｑ 去年台灣大的股東權益報酬率有大幅進步，主要原因是什麼？
Ａ 這是財務面操作自然的結果，有減資，ＥＰＳ也就自然上升。第一是減資的關係，還有把台固納入庫藏股。減資的意義是讓公司的資本額適中。另外，現在公司也有一些多餘的現金，應該要回饋給股東，這樣股東的投資報酬率會比較高一些。
我來以後，第二年就已經在做這方面的規劃。資本額適中反映了一個趨勢，現在的股東都是比較喜歡領現金，而不是領股票。但財務操作真的要小心，操作得宜會加分，但沒做好，反而就會減分很多。我認為對企業而言，現金流（cash flow）比獲利更加重要，投資者現在越來越重視的是ebitda（折舊攤銷前盈利）。
Ｑ 你如何看待電信業民營化以來的產業變化？如何在品質上做到差異化？
Ａ 電信業的行銷別說十年了，最近這五年的變化也很多，不然我們也不會推自有品牌的小筆電，讓一些３Ｃ業者非常緊張，但這不過是我們行銷的方式而已。這幾年電信業者的想法變得非常多，以前只是想搶客戶，現在要考慮更多。
現在硬體能帶來的差異化越來越小，要做到差異化，反而是要把品質要求的範疇擴大，不再只強調語音的品質，要在每件事上都要求品質，帶給客戶更好的感覺。舉例來說，在直營店的感覺，客戶走進店裡，我們就會為他列印一張明細，這樣排隊輪到他，我們就可以更針對他的需求進行服務，這一點一滴都是品質的差異化。
Ｑ 從２Ｇ到３Ｇ，在行銷上的作法與觀念上，是不是也有明顯的改變？
Ａ 這個改變很大，行銷的部分我們也是逐步改變、逐步換人。最早的時候我們強調市占率，之後則是變成服務，如何帶更多的價值給客戶。以前搶市占的時候只要願意用我們的門號，其他什麼都好講，但現在我們會認為應該把資源集中在真的願意用服務的客戶上，這是觀念上很大的改變。對此，當時在公司內部也有各種不同的聲音，認為我們這些做財務的人都把公司做小了。
但我不認為是如此，不然的話，我們將無法負擔得起那麼多的客戶。我們不要吃大鍋飯，重點是要把客戶服務好，而在那樣的情形下是做不到的。
Ｑ 你十分強調服務的品質，對於品質你的要求會是什麼？如何做到好？
Ａ 品質的要求當然就是要做到最好。在品質的要求上，我們是用組織，以委員會、任務編組來做到品質的要求。我們的核心競爭力就是我們的人，我們有非常好的團隊。還有就是如何用人，能分辨用什麼樣的人，做什麼樣的事情。在這個產業裡最重要的能力，就是抓住重點，適當的時候做決策。
此外，品質也是一個很廣泛的東西，如果我們只是經營無線通訊的業務，現在手機越來越普遍，服務也越來越多樣化，我們當然希望每一項都能做到最好，但需要仰賴科技的進步。 目前整個通訊產業的科技將會走到以ＩＰ為骨幹的架構，換句話說，IP-Peering的量也會越來越大，如今已經是一年讓它剝削個二億，未來豈不是要讓它剝削更多？
談電信產業發展
未來將走向以ＩＰ為骨幹架構
Ｑ 你如何看待行動上網這個新的趨勢？對電信商及內容端又會有什麼影響？
Ａ 行動上網是硬體科技進步的結果，到了3.5Ｇ，行動上網與固網的網路服務品質才比較接近。在這樣的情形下，寬頻服務可以有線也可以無線，我們通訊與寬頻的服務也可合而為一。
雖然語音還是占大宗，但是數據流及數據通訊的需要都會越來越大，只要傳輸的品質可以提升，加上現在影音越來越風行，數位匯流也就是這樣產生的，我們也才有機會可以跨入別的產業。
內容部分現在已經有很多了，現在的雅虎、Google都是，台灣也已經有很多業者。而且無論是有線還是無線的寬頻服務，只要一到網路上，就不限於國內的內容，所以若希望國內數位內容產業可以扮演更多角色、更有競爭力，就會回到最開始談到的IP-Peering問題。架構不改，最後大陸的網站會把台灣的業者一掃而空。
我們應該在國內先創造一個自由競爭環境，再跟大陸協調免費Peering。不然中華電信四月訪問中國電信時，也不會跟對方要求Peering free，道理已經太明顯了。
Ｑ 談到中國電信，最近遠傳與中國移動結盟，你覺得作為一個營運商，是否一定要有投資的關係？才能改善兩岸使用者的便利性？
Ａ 不是，要有結盟的動作，讓兩邊關係比較密切，但投資不是必要的。
Ｑ 針對數位匯流，你認為這將會為電信商帶來什麼挑戰？
Ａ 挑戰就是你能不能搭上這班車，還是被潮流甩到後面去？若還是只提供語音服務，價值自然會降低，客戶願意付你的錢自然也就會降低。
Ｑ 這個決定的關鍵時期大概會有多久？
Ａ 這個很難講，但未來兩、三年間的確會比較critical。我們也不希望落後國外太多，在目前兩岸關係比較和緩的時刻，我們自然希望扮演一些角色，但若是自己的根基都打不穩，又怎麼能在那兒扮演角色？
Ｑ 在過去一路的發展上，你認為台灣大最重要的決策是什麼？
Ａ 一個就是把焦點放在真的要用服務的客戶上，另一個就是購併台灣固網的決策，接下來就是決定未來要走以ＩＰ為骨幹的網路。目前整個通訊與網路服務都越來越複雜，如果我們不建立一個以ＩＰ為骨幹的架構，未來成本就會越來越高，直到不能負擔。我們必須要把成本降下來，這是很基本的考量，不然我們到底要搞多少套網路呢？
在以ＩＰ為骨幹的架構下，我們可從以提供通訊服務為主，轉變成提供通訊服務，同時也提供數據服務的公司，而這就會讓我們跨足到娛樂業，也是個重要決策。
Ｑ 就你來看，為什麼娛樂的角色會這麼重要？
Ａ 其實不只娛樂，也包括媒體。這條路真的有它的必要性、很重要，但也不是我們發明的，很多的國外公司也都這樣走。我們應該會走跟美國Comcast比較像的路，先從服務做起，要讓內容有管道來提供。有線電視系統算不算娛樂業？現在這個分界線已經很模糊了。
